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Die neuen Manager – sie brauchen unseren Support

von Margaret Wheatley

Universitätsprofessorin und Leiterin des Berkana-Instituts, beschreibt und lehrt radikal neue Leadership-Methoden und -Ideen.

Wir erleben zur Zeit einen Paradigmenwechsel: Die traditionellen Managementmethoden funktionieren nicht mehr, und die neue Sichtweise erfordert derart viele Änderungen im Glaubens- und Wertesystem der Unternehmen und vor allem der Manager, dass diese sich teilweise blind für die neue Situation und deren Herausforderungen zeigen. Dennoch sind die neuen bereits da – vereinzelt, oft isoliert und auf sich gestellt, arbeiten sie jeden Tag daran, die traditionellen Muster zu durchbrechen und sie radikal durch neue, effiziente zu ersetzen. Der folgende Beitrag beschreibt, wie diese Manager unterstützt und gefördert werden können.

Haben sie sich jemals schon gedanklich in die Vogelperspektive begeben und angesehen, was in Organisationen, Städten, Gemeinden, Ländern und der Welt vor sich geht?
Wie würden Sie die derzeitige Situation, von dort oben aus betrachtet, beschreiben?
Als eine Situation wirtschaftlicher und politischer Instabilität, wachsender Entzweiung und Angst, zusammenbrechender Systeme und kaputtgehender Träume? Oder als eine Situation der neuen Möglichkeiten, der großen Beispiele der Hoffnung, menschlicher Evolution, des Wandels? Sehen Sie nur einzelne dieser Beschreibungen oder alle zusammen?

 

Die Antwort auf diese Frage ist wichtig, bestimmt sie doch, welche Handlungen wir setzen:
Wenn wir davon ausgehen, dass die Dinge mehr oder weniger laufen und wir - wenn überhaupt - im Moment nur ein schwieriges, aber doch zeitlich begrenztes Tief durchlaufen, dann stellen wir die derzeitigen Systeme und die ihnen zugrunde liegenden Funktionsmechanismen und Rahmenbedienungen nicht in Frage – im Gegenteil, wir arbeiten hart daran, um sie am Leben zu erhalten und sie zu optimieren. Wir konzentrieren uns dann auf Prozessoptimierung, um die bestehenden Systeme effizienter und effektiver zu machen.

 

Wenn wir jedoch davon ausgehen, dass das bestehende System irreparabel ist und annehmen, dass bei Weiterbestehen des Systems, die Schäden immer noch größer würden, dann werden wir nicht mehr zu reparieren versuchen – sondern völlig neue, andere Prozesse und Methoden entwickeln; neue Systeme mit neuen Rahmenbedienungen. Dann geht es auch nicht mehr um Prozessoptimierung, sondern um Prozessneugestaltung.

 

In welcher Zeit leben wir?

Ich denke oft darüber nach, was im Moment mit uns passiert. Meine Antwort darauf ist, dass wir in einer Zeit leben, in der viele unserer fundamentalen Werte und Handlungsmuster an Sinnhaftigkeit verloren haben.
Schlimmer noch: Die derzeitigen Werte und Handlungsmuster halten uns sogar davon ab, effektiven Wandel und gesunde Veränderungen herbeizuführen. Ich glaube, je länger wir die bestehenden westlichen Traditionen, Werte und Verhaltensmuster weiterführen, desto unfähiger werden wir, uns die Welt zu schaffen, die wir wirklich haben wollen.
Wir haben in der Vergangenheit – oft unbewusst – viel Unheil auf dieser Welt angerichtet, weil wir auf eine Art und Weise gehandelt haben, die niemals eine gesunde Gesellschaft hervorzubringen fähig ist.
So spiegeln sich folgende Annahmen in unseren Handlungen wider:

Diese Annahmen haben keinen Wahrheitsanspruch – und sie haben schwerwiegende Probleme verursacht, die nicht innerhalb unseres bestehendes Denk- und Handlungssystems lösbar sind. Die Destruktivität dieser Annahme zeigt sich in allen Städten und Gemeinden dieser Welt und äußert sich in Problemen, die in den Jahren des Versuchs sie zu lösen immer mehr angewachsen sind: Kulturverlust, ökologisches Ungleichgewicht, Armut, sinkende Gesundheit, Krieg, Flucht und Aussiedlung, wirtschaftlicher Niedergang von einzelnen Staaten oder Ansammlungen von Macht in einigen wenigen Händen.

 

Lassen Sie uns einen ehrlichen Blick darauf werfen, ob unsere derzeitigen Lösungsansätze überhaupt funktionieren – Ansätze, an der täglich Millionen von Menschen arbeiten und in die jährlich Billionen von Dollar hineingesteckt werden.
Und hier kommt mir ein wichtiger Ausspruch Albert Einsteins in den Sinn: Kein Problem kann auf der gleichen Bewusstseinsebene gelöst werden, auf der es gezeugt wurde.“

 

Wo sind all die Führungspersönlichkeiten hin verschwunden?

Quer durch die Welt nehmen wir zur Zeit einen alarmierenden Trend wahr: Den höchst dramatischen Rückgang von guten Managern und talentierten Experten.
Und dieser Rückgang fällt exakt in eine Zeit, in der Welt noch mit den Folgen eines jahrelangen verfehlten Managements zu kämpfen hat – wie Bürokratie, Befehlsgewalt und Kontrolle. Und vielfach werden diese Managementmethoden der brutalen, korrupten Macht noch heute in unveränderter Weise angewandt.

 

Wir haben uns bis heute nicht von den Hinterlassenschaften schlechter Führung, Missbrauch von Macht und Respektlosigkeit vor anderen Menschen erholt. Je turbulenter die Situation allerdings wird, desto verzweifelter werden die Versuche der Manager die Macht an sich zu reißen oder zu halten – und so hören wir jeden Tag von neuen Korruptionsfällen, neuen Formen des Missbrauch und noch kriegerischem Verhalten von Seiten dieser Manager.

 

Immer mehr Individuen und Organisationen versuchen nun, wenigstens die gefährlichsten Zeitbomben zu entschärfen:
Gesundheitsprobleme, Vergehen gegen die Menschenrechte, Armut, Hunger, Analphabetismus, Umweltprobleme oder fehlende Demokratie.
Der Löwenanteil dieser gut gemeinten Anstrengungen wird jedoch durch fehlende Managementtalente sofort wieder zunichte gemacht: Geld für Projekte verschwindet durch Missmanagement, Unerfahrenheit oder Korruption. Und Veränderungsprojekte scheitern, weil es an ihrer erfolgreichen Umsetzung mangelt. In Entwicklungsländern sprechen wir sogar von einem Leadership-Vakuum“ – und fragen uns: Wo sind all die Führungspersönlichkeiten hingekommen? Wir haben also einen dringenden Bedarf an neuen Managern: Wir brauchen sie an allen Orten dieser Erde. Wir brauchen Manager, die genau wissen, wie sie die Kreativität, Freiheit, Großzügigkeit und das soziale Denken ihrer Leute nähern und stärken können.

 

Wir brauchen lebenserhaltende und lebensspendende und nicht zerstörerische Manager. Und wenn wir nicht rasch herausfinden, wie diese neue Form der Führung aufgebaut werden kann, werden wir die Hoffnung auf einen friedlichen Wandel begraben können – und werden zunehmend mit Anarchie und sozialem Verfall konfrontiert werden.
Die neue Form der Führung wird so zu einer zentralen und schwerwiegenden Herausforderung unserer Zeit.

 

Es gibt sie schon, die neuen Leader

Nicht nur an der CIDA, sondern überall, wohin wir auch blicken, entdecken wir bei genauerem Hinsehen Hoffnungsträger im Management, die voll überzeugt sind, eine neue Haltung in der Führung zu etablieren und nicht die Fehler und Missbräuche der Vergangenheit zu wiederholen. Es gibt sie an allen Orten. Sie sprechen oft davon, das die Führung sie gefunden hat, dass sie das Management als eine Berufung ansehen. Aber sie müssen die neue Haltung nach wie vor in einer Umgebung leben, in der immer noch korrupte Manager und ehrgeizige Bürokraten regieren. Von wem können sie die neue Haltung lernen? Wird sind Ihre Mentoren? Wie können sie es schaffen, die neue Managementhaltung überhaupt umzusetzen? Und wenn sie dann noch unter (politischem) Druck aufgewachsen sind – und die jahrhundertelange geschichtliche Erfahrung zeigt, dass sie ohnehin wert- und machtlos sind, - wie können sie sich von diesem Denken lösen und sich selbst Mut machen?

 

Ich bin überzeugt, dass das alte Leadership-Paradigma ein Ende gefunden hat und die bestehenden Systeme sich in Zukunft mehr und mehr selbst aufzulösen werden. Diese Überzeugung hat einen großen Einfluss darauf, wen ich unterstütze und wie ich die Betreffenden auf ihrem Weg als Führungskraft unterstütze. Ich verwende keine Minute mehr darauf, das alte System zu reparieren oder dürftig aufzubessern – oder eben alte Leadership-Methoden zu optimieren. Ich verwende die gesamte, mir zur Verfügung stehende Zeit darauf, jene zu unterstützen, die auch wirklich etwas Neues vorhaben - die neue Ansätze in der Organisation und im Management verfolgen.

 

Überall auf dieser Welt gibt es mutige Pioniere, die mit neuem Gedankengut versuchen, die herausfordernden gesellschaftlichen Probleme in den Griff zu bekommen. Diese neuen Manager haben ihre traditionellen, alt bekannten Methoden der Hierarchie, Macht und Bürokratie bewusst aufzugeben, weil sie an die innere Kreativität und das soziale Gefühl in den Menschen glauben. Diese Manager von morgen wissen, dass die meisten Menschen gerne aktiv ihr (Berufs-)Leben mitbestimmen. Sie praktizieren kontinuierliche Innovation und Courage – wann immer sie auch ein Problem sehen, sehen sie eine Möglichkeit, das Problem zu lösen. Sie entwickeln Antworten. Wenn eine Antwort nicht funktioniert, probieren sie es mit einer anderen. Sie denken grosszügig vernetzt, verfolgen konsequent immer und überall Lösungen und arbeiten niemals an Symptomen. Sie denken in komplexen globalen Systemen und sehen diese Welt auf diese Art und Weise als ein global village“, ein Weltdorf.

 

Es gibt auch heute schon viele Organisationen und Individuen, welche diese neuen Leader auf ihrem Weg begleiten. Die Mehrheit dieser Bemühungen erfolgte bisher auf individueller Ebene in Form von Stipendien und Unterstützungsgeldern und setzt sich zum Ziel, die Hoffnungsträger bei ihrem Studium oder bei der Teilnahme an Leadership-Programmen zu unterstützen.
Es hat sich also noch niemand darüber Gedanken gemacht, wie solche neuen“ Manager in den benötigten Massen optimal ausgebildet werden können. Wenn wir unsere Unternehmen und Verwaltungen mit neuen, zukunftsorientiert denkenden Managern ausstatten möchten, brauchen wir ein völlig neues Modell des Lehrens und der Begleitung, das zudem die Arbeit mit vielen Managern gleichzeitig ermöglicht.

 

Die Herausforderungen für die Pioniere

Während diejenigen, die sich mit der Förderung der neuen“ Manager auseinandersetzen, meist dem Problem der Masse gegenüberstehen, kämpfen die Manager selbst vor allem mit den Rahmenbedingungen, innerhalb derer sie tätig werden müssen:
Sie arbeiten isoliert und werden oft herber Kritik ausgesetzt, gemobbt oder von der alten Garde ganz schlicht und einfach ignoriert. Sie wissen nicht, dass auch viele andere in der Organisation unter denselben Bedingungen leiden. Und sie befinden sich in der immerwährenden Herausforderung, ihre Haftung aufrecht zu erhalten – in einer Welt der Kritik und der Einsamkeit. Aber es gibt auch noch andere Herausforderungen für diese Pioniere, die sich vor allem aus der Dynamik des Paradigmenwechsels und aus dem Verhalten ihrer Mitmenschen angesichts der neuen Weltsicht ergeben:

 

Die Manager von morgen müssen gleichzeitig die Zukunft neu erfinden und mit der Vergangenheit erfolgreich umgehen.

Im Gespräch mit den neuen Managern wird rasch klar, dass diese sich weigern, die Vergangenheit in die Zukunft mitzunehmen. Sie möchten die Fehler der Vergangenheit nicht selbst noch einmal machen, insbesondere, weil sie in der Vergangenheit meist selbst unter ineffektiver oder machtorientierter, brutaler Führung gelitten haben. Sie möchten auf eine ganz andere Art und Weise arbeiten, aber diese neue Arbeitsmethodiken müssen erst entwickelt werden. Da es an ihnen liegt, diese Methodiken zu gestalten, arbeiten sie doppelt so hart wie andere: Sie müssen gleichzeitig neue Organisationsprozesse entwickeln und jene Probleme lösen, welche die alten Methoden hinterlassen haben.

 

Es ist nicht einfach mit der Tradition zu brechen

Es ist nicht einfach, das Neue zu entwickeln – frei zu werden von antrainiertem Verhalten, der erlebten Geschichte und den vielfach erlebten Verhaltensweisen in der eigenen Kultur. Die Manager der Zukunft wissen natürlich, dass Bürokratie nicht funktionieren kann, dass Korruption und Missbrauch die Gemeinschaft zerstören und dass Hilfe von oben meist ihre Wirkung verfehlt. Sie weigern sich, diese Praktiken anzuwenden – aber sie sind wie wir alle in dieser traditionellen Welt aufgewachsen. Die traditionellen Gewohnheiten verfolgen auch diese Manager auf Schritt und Tritt; und wenn sie in Schwierigkeiten kommen, liegt es nahe, auf Methodiken zurückzugreifen, die vertraut sind – auch wenn sie nachgewiesenermaßen nicht die gewünschte Wirkung zeigen.

 

Die Sponsoren unterstützen das traditionelle Denken

Ausgerechnet jene Menschen, die das nötige Kleingeld haben, um die neuen Manager zu unterstützen, stehen oft deren Weiterentwicklung im Wege – nicht, weil sie das bewusst so wollen, sondern weil sie aus einem Sicherheitsgefühl heraus eher die traditionellen Führungsprozesse unterstützen. Es gibt einfach mehr Sicherheit, traditionelle Strategiepläne und Business-Konzepte sowie quantifizierbare Maßnahmen zu unterstützen, anstatt einfach ins Blaue zu investieren – auch wenn kein wie auch immer geartetes Projekt eine solche Sicherheit garantieren kann.
Oberflächlich scheinen solche Nachweise Sicherheit zu geben – aber wir haben in der jüngeren Vergangenheit festgestellt, dass diese Methodik der Sicherstellung von Projekten bei einem Großteil der Projekte ganz einfach fehlgeschlagen sind. Vielleicht sind Sponsoren risikoscheu; vielleicht sind sie auch ganz einfach noch gar nicht draufgekommen, dass diese Methodiken nicht aussagekräftig sind. Welchen Grund auch immer sie haben: Jedenfalls erwarten sie sich von den unterstützten Projekten, dass sie traditionell abgesichert“ sind – was bedeutet, dass den neuen“ Managern nur dann Gelder zugestanden werden, wenn sie nachweisen können, dass sie die traditionellen Managementmethoden beherrschen und anwenden – also jene, die in der Vergangenheit kontinuierlich ihre Wirkung verfehlt haben.

 

Und wenn die Ressourcen knapp werden und der Wettbewerb zwischen den Projekten steigt, dann werden die Projekte der neuen“ Manager tendenziell hintangestellt, denn in jenen traditionellen Prozessen, die sie dann durchlaufen müssen, kann ihr Projekt keine Chance haben. Längerfristig versagen sie – nicht weil ihnen die Vision fehlt oder die Freude am Experiment, sondern weil sie abgehalten wurden, genau diese Experimente durchzuführen: Wir zerstören die Chance dieser Pioniere, weil wir sie an jenen Methoden messen, die in der Vergangenheit nicht funktioniert haben.

 

Fehler sind verpönt

Pioniere können nicht beim ersten Mal alles richtig machen. Es hat noch nie jemand auf der Welt bereits bei der ersten Entdeckung eines Landes eine exakte Landkarte gezeichnet – echte Forscher lernen immer schrittweise im Prozess des Entdeckens dazu. Die neuen Landkarten der Pioniere werden vielen Menschen die Bewältigung der Zukunft vereinfachen, aber ihre Experimente bedürfen einer großen Opferbereitschaft und unablässigem lernen.
Unsere gegenwärtige Kultur unterstützt jedoch diese Art von Experimenten in keiner Weise. Wir möchten rasch die richtige Antwort; und wir erwarten bereits kurz nach Beginn einer Forschung Fortschritte und Teilerfolge, die wir dann anhand von kurzfristigen Kriterien messen können. Nur selten lassen wir genügend Zeit, damit jene Entdeckungen und auch Fehler gemacht werden können, die für die Erstellung einer gänzlich neuen Landkarte notwendig sind. Anstatt zusätzliche Ressourcen anzubieten, ziehen wir uns meist rasch aus riskanten“ Projekten zurück und investieren in sichere“ Projekte, die traditionelle Wege beschreiten.

 

Wir sorgen dafür, dass das Neue zu Fall kommt

Schließlich gibt es noch einen letzten Stolperstein, der für ambitionierte Manager des neuen Stils meist den Exodus bedeutet: Die Gesellschaft verträgt den Erfolg nicht. Wenn wir den Erfolg der Pionier-Manager anerkennen, dann müssen wir auch unsere bisherigen Vorgangsweisen und Glaubenssätze in Frage stellen – und wir Menschen laufen lieber sehenden Auges in den Untergang, als dass wir unser Denken verändern.
In seinem Buch über Paradigmen schreibt Thomas Kuhn das Verhalten von Wissenschaftlern, die gerade drauf und dran sind, ein völlig neues Weltbild zu zeichnen (Kuhn, 1996): Sobald das neue Weltbild einen Paradigmenwechsel in ihrem Denken erfordert, versuchen sie stets und mit aller Kraft, das neue Weltbild in ihr traditionelles Bild der Welt einzupassen“, also mit diesem abzustimmen. Gelingt ihnen das nicht, so verwerfen sie ihre Ideen oder interpretieren diese völlig neu. Das tun sie natürlich unbewusst. Wenn es aber darauf ankäme, wären sie noch viel lieber blind für die neue Information, als dass sie das liebgewonnene Alte aufgäben, ja noch schlimmer: Sie würden das Neue tatsächlich nicht sehen, nicht wahrnehmen; es würde für sie ganz einfach nicht existieren.

 

Jeder Paradigmenwechsel kann solche Dynamiken hervorbringen. Wie oft passiert es uns, dass wir mit einem innovativen Ansatz in Berührung kommen, um ihn kurze Zeit später als auch nichts Neues“ zu charakterisieren? Wie oft erleben wir neue Managementmethoden und tun so, als wäre da nichts gewesen? Wie oft bezeichnen wir Erfolge als Abnormitäten als Ausnahme von der Regel? Wie schwierig ist es für uns, sie als radikale Gegensätze zum Gewohnten und Wegbereiter einer neuen Zukunft anzuerkennen?
Mohammed Junus, der Gründer der Grameen Bank in Bangladesch und Pionier im Bereich der Kleindarlehen für die arme Bevölkerung, kann von solchen Erlebnissen ein Lied singen: Als er begann, die ansässigen Banken um Unterstützung für die ersten Kredite an die Armen des Landes zu bitten, brauchte er zwar nur sehr kleine Beträge (oft nicht mehr als ein paar Dollar, die für sehr arme Menschen ausreichten, um sich ein eigenes Geschäft aufzubauen), erhielt aber überall die gleiche Antwort: Die Armen sind nicht kreditwürdig.“

 

So hatte Dr. Junus keine andere Wahl, als sein eigenes Geld herzuborgen – und er erhielt es immer zum vereinbarten Zeitpunkt zurück. Trotz dieser Erfahrung veränderte sich die Haltung der anderen Banken nicht: sie blieben bei ihrer Einstellung und gaben weiterhin kein Geld her. Schließlich kam Junus zur Einsicht, dass egal mit welchen Mitteln er das Gegenteil beweisen konnte, die traditionellen Banken niemals – auch nicht in ferner Zukunft – ihre Haltung ändern würden. Die Grameen-Bank hat seit diesen Anfangsjahren Millionenkredite an Arme vergeben und ein spezielles Mikro-Kreditmodell“ entwickelt, das nunmehr weltweit angewendet wird.

 

Lernen erfordert eine Gemeinschaft

Die sinkende Zahl an Managern mit zukunftsweisenden Konzepten und die bereits angesprochenen Dynamiken, die der Paradigmenwechsel auslöst, erfordern die uneingeschränkte Förderung, Unterstützung und Stärkung der Managerpioniere von morgen – aber die traditionellen Leadership Development-Programme sind völlig ungeeignet, um sie bei ihren hochgesteckten Zielen zu unterstützen. Zum Glück gibt es auch in der Erwachsenenbildung und im Erfahrungsaustausch bereits Alternativen, die den lernwilligen und experimentierfreudigen Pionieren von morgen entgegenkommen: In Form einer gelungenen Mischung aus zwei sehr unterschiedlichen Ansätzen.
Einem Ansatz, der in der Arbeit mit den ärmsten brasilianischen Bürgern entwickelt wurde, und einem zweiten, der in der Arbeit mit weltweit tätigen Organisatoren entstanden ist.
Der erste Ansatz stammt von Paolo Freire, der in seiner Arbeit mit den Armen in Brasilien die Theorie und Praxis der sogenannten kritischen Bildung“ entwickelt hat. Er fand heraus, dass Menschen, die zuvor nicht einmal lesen und schreiben können, dies sehr schnell und einfach lernen – wenn es ihnen hilft, ihr Leben zu verbessern. Sobald sie einmal begonnen haben, sich kritische Gedanken über die treibenden Kräfte ihrer Armut zu machen – also darüber nachgedacht haben, wie sie in ihre Situation gekommen sind bzw. sich diese verschlechtert hat – erlernen sie auch sehr rasch jene Werkzeuge und Fähigkeiten, die ihnen helfen, ihre Situation zu verbessern.
Freires Ansatz wurde seit seinen ersten Ansätzen auf der ganzen Welt angewendet und optimiert. Der springende Gedanke daran ist: Wenn Menschen jene Handlungsmuster entdeckt haben, die letztendlich zu ihrer negativen Lebenssituation führen und erfahren, wie sie diese Handlungsmuster durchbrechen können, werden sie zu begeisterten Lernern.
Sie lernen plötzlich die schwierigsten Methoden, die ihre vermutet intellektuelle Kapazität bei weitem übersteigen – und das in einem atemberaubenden Tempo.

 

Der zweite Ansatz besteht im sogenannten Erfahrungsaustausch“ in den Communities of Pratice“. Dieser Ansatz wurde bereits in vielen Unternehmen angewandt. Kernfragen in diesem Ansatz lauten etwa Wie können die Menschen möglichst schnell neue Fähigkeiten erlernen?“ oder Wie entsteht Wissen in einem Unternehmen – und wie kann es in einer Organisation verbreitet werden?“ Das Konzept der Community of Pratice“ wurde basierend auf der Annahme entwickelt, dass Lernen eine soziale Handlung ist.
Wir Menschen lernen am besten gemeinsam mit anderen, wenn wir Erfahrungen austauschen – und wir schaffen es ausgezeichnet, selbstorganisierte Erfahrungsaustauschgruppen mit jenen Menschen zu bilden, die ein für uns attraktives Wissen haben oder über interessante, wichtige Fähigkeiten verfügen. Etienne Wenger (Wenger, 1998), eine Pionierin in diesem Bereich, stellte fest, dass die Menschheit bereits seit den Anfängen ihres Bestehens Erfahrungsaus-tausch in Gruppen praktiziert und daraus allgemein gültige, generalisierte Regeln entwickelt. Ein sehr frühes Beispiel dafür stellen die Stämme dar, im Mittelalter gab es die sogenannten Gilden – und heute haben wir die Scientific Communities“, die gemeinsam valides“ von nicht validem“ Wissen in einem bestimmten Bereich trennen. Auf lokaler Ebene fallen die Gärtnervereinigungen, Hobbyclubs, Streetgangs oder Round Tables zwischen Experten unter den Begriffen der Communities of Pratice“.

 

Wenn immer Menschen zusammen kommen und erfolgreich Ideen auszutauschen, entstehen gute Beziehungen und eine Gemeinschaft. Diese Gemeinschaft ist ein ausgezeichneter Nährboden für den Wissens- und Erfahrungsaustausch – und die Entwicklung neuen Wissens, neuer Ideen, Fähigkeiten und Kompetenzen. Vielfach werden etwa die Kernkompetenzen eines Unternehmens nicht von einem einsamen Strategen entwickelt, sondern entstehen in solchen informellen, selbst organisierten Communities.

 

Die Literatur über Communities of Practice bietet eine Unzahl erstaunlicher Beispiele, wie Arbeiter in kürzester Zeit schwierige Methoden erlernten, wenn sie neben jemanden saßen, der diese Methoden beherrschte – und wie sie sich plötzlich über schwierige Herausforderungen Gedanken machten und dieses lösten.
Die Methode der kritischen Bildung und die Communities of Practice lehren uns im Prinzip das gleiche: Sie vermitteln, dass Menschen fähig sind, sehr schnell zu lernen – oft innerhalb von Tagen oder Wochen -, wenn sie erkennen, wie hilfreich das neue Wissen ist; wenn es ihr Leben verändert und ihnen hilft weiterzukommen. Und die Menschen lernen am besten in gleichberechtigter Gemeinschaft und im Austausch mit anderen – indem alle Beteiligten gleichzeitig Lehrer und Lernende sind.

 

Die optimale Unterstützung der Manager von morgen

Es ist eine herausfordernde Aufgabe, die Managerpioniere von morgen zu unterstützen und zu fördern – und gleichzeitig können diese relativ rasch und effizient herangebildet werden, wenn wir in neuen Größeneinheiten denken: Also von der Weiterbildung Einzelner zur Weiterbildung in Communities of Practice übergehen. So können innerhalb von kürzester Zeit funktionierende neue Managementmethoden entstehen, gefestigt und verbreitet werden. Dabei gibt es vier Schlüsselaufgaben, welche die neuen Leadership-Gemeinschaften fördern.

 

Unsere Praxiserfahrungen mit dem Ansatz der vier Schlüsselaufgaben

Das vierteilige Aufgabenmodell entstand in den letzten beiden Jahren am Berkana-Institut. Wir haben das Modell nicht erfunden, sondern ganz einfach festgestellt, dass es eine ausgezeichnete Beschreibung unserer Arbeit in der Praxis darstellt.
Beispielsweise haben wir mit einem weltweiten Netzwerk junger Manager zusammengearbeitet, die sich Pioneers of Change“ nannten. Einige von ihnen hatten an unserer Initiative aus vier Richtungen“ teilgenommen, in der wir den Aufbau eines funktionierenden Austausches zwischen Führungskräften kleinerer lokaler Unternehmen aus vielen Ländern fördern.
Diese Manager erkannten bald einen gemeinsamen Wunsch: Sie wollten Leadership Learning Centers in ihren eigenen Gemeinden einrichten, träumten entweder davon, wie sie dies bewerkstelligen konnten oder hatten schon begonnen die spezifischen Bedürfnisse ihrer Gemeinden in Bezug auf die neuen Manager auszuloten.
Einige von ihnen schaffen es tatsächlich, sich persönlich zu treffen – ohne dass einer von den Ideen oder Träumen des jeweils anderen bereits Genaueres wusste. Bei diesem Treffen meinten einige Vertreter, dass ihnen die Idee eines Leadership-Centers eine Nummer zu groß wäre. Zwei Berater von Berkana, die im Meeting anwesend waren, stellten rasch eine Gemeinschaft fest und begannen dann eine Diskussion darüber, was für diese Leadership-Center notwendig wäre und wie wir sie optimal unterstützen könnten. Seit diesem Zeitpunkt (im Juli 2001) haben Berkana und die Pioneers of Change“ den Aufbau von sechs neuen Leadership-Centers in Kroatien, England, Indien, Mexiko, Südafrika und Simbabwe unterstützt. Wir haben Eröffnungsveranstaltungen organisiert, Online-Konferenzen gestaltet, Informationen vermittelt, Mentoring angeboten – und seit kurzem auch begonnen Partnerschaften zu installieren; mit dem Hintergrund, in Zukunft auch vermehrt finanzielle Unterstützung zu leisten.
Darüber hinaus hat Berkana zwei weitere Communities of Practice initiiert und betreut: Zum einen eine große Community of Practice zwischen afrikanischen Managern, die eine neue, spezifische afrikaniscche Leadership-Methode entwickelt haben, und zum anderen eine weltweite Community of Practice“, die zirkuläre Gesprächsprozesse auf den sozialen Wandel anwendet.

 

Die Kraft dieses Ansatzes

Wir leben in einer Zeit wachsender Koalitionen, Allianzen und Netzwerke. Die Menschen haben bereits viele Netzwerke errichtet – und einige von ihnen beginnen nun, Netzwerke aus Netzwerken zu errichten. Diese Vernetzungen werden die Vorraussetzung für einen erfolgreichen Wandel darstellen; aber sie sind nicht so klar definiert wie eine Comunity of Practice: Es gibt weniger inhaltlichen Austausch zwischen den Mitgliedern, und dieser ist wiederum davon abhängig, inwieweit die Mitglieder bereit sind, sich persönlich in irgendeiner Form zu engagieren.
Communities of Practice entstehen aus einem Bedürfnis heraus, dass jemand seine Arbeit besser und effizienter erreichen will. Da der Austausch mit anderen Mitgliedern dieser Community so wichtig ist, trägt er meist rasch Früchte – die wiederum sofort allen Mitgliedern zur Verfügung gestellt und dadurch verbreitet werden. So ist der Aufbau von Communities of Practice eine ausgezeichnete Methodik, um weltweit sehr rasch neue Management-Werkzeuge zu entwicklen und zu fördern.
In der Natur entsteht ein Wandel niemals als ein Top-Down-Prozess oder auf Anweisungen eines Einzelnen – etwa dem Chef. Wandel beginnt vielmehr als lokale Aktion, die globale Auswirkungen zeigt: Nämlich, wenn die lokal gesetzten Handlungen erst einmal bewusst vernetzt sind. Dieses Phänomen tritt völlig überraschend und plötzlich auf: Denken wir nur an die aufkommende Globalisierung oder den Abriss der Berliner Mauer. Der Zusammenhalt und die Zusammenarbeit in der Community of Practice bilden zudem meist eine Macht, die ernster zu nehmen ist, als wenn einzelne Personen Ideen haben. Neues entsteht durch Verbindungen. Daher hat jeder Prozess, der mittels nachhaltig gepflegter Beziehungen entsteht, die Chance, einen Wandel auf globaler Ebene auszulösen.
Wir arbeiten in dieser Form auf internationaler Ebene an der Identifikation und an der Vernetzung der Communities of Practice, am Einbringen von Ressourcen und schließlich daran, die Community ins Licht zu stellen.
Die Mitglieder der Community lernen schnell, erfinden neue Methodiken und fühlen sich in ihrer Pionierleistung unterstützt. Und die lokale Arbeit kann zu einer weltweiten Kraft des Wandels werden, stark genug, um eine Welt zu konstruieren, die wir uns alle wünschen: Eine Welt, in der menschlicher Geist das wichtigste Element ist, das gefördert werden muss.

 

Entnommen aus: Zeitschrift für systemisches Management und Organisation
Ausgabe Nr. 8 Juli/August 2002

 

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